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Gestão ágil – Management 3.0

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Fiz um curso estes dias sobre uma nova metodologia de gestão para ambientes ágeis e complexos. Chama-se Management 3.0. Foi um curso de dois dias inteiros na AdaptWorks. Se você nunca fez, faça. Se você já fez o curso, faça outra vez.

Estas são as minhas anotações sobre o que ouvi. Como eu disse, são anotações, por isso falta muito conteúdo.

Management 3.0 não é uma metodologia. Ela é uma mindset. É um modo de pensar. Não há uma sequência a seguir. São visões diferentes sobre um mesmo ponto: gerenciar corretamente projetos e pessoas em ambientes complexos.

  • Qual o tamanho ideal de um grupo? Depende. Depende da necessidade. Mas geralmente uma equipe de 5 pessoas é o ideal. Isso não quer dizer que você precisa ter UMA equipe de 5 pessoas para 20 projetos, mas 20 equipes de 5 pessoas. Quanto mais gente, pior a comunicação. Quando há muita gente em uma equipe, informalmente pessoas acabam criando sub-equipes menores (panelinhas).
  • Mais importante do que ter um time é ter um time diversificado. Quanto mais diversificado, mais aprendizados e assuntos diferentes.
  • Em todas as empresas já existem auto-organização. Os métodos ágeis elevam os níveis de auto-organização.
  • Onde não há restrições (as corretas), há auto-organização.
  • Em lugares que não há auto-organização ou não é necessário haver uma auto-organização ou existem muitas restrições.
  • A gestão 1.0 é baseada em uma pirâmide, onde apenas um toma decisão e todos abaixo executam.
  • A gestão 2.0 parte do modo de gestão anterior, mas com ideias diferentes. Balanced Scorecard, Six Sigma, etc…
  • A gestão 3.0 tem a ideia de lidar com organizações complexas. Onde o sistema se auto-organiza se adaptando ao cenário e ambiente da empresa.
  • “O século 21 é o Século da Complexidade.” Stephen Hawking

Teoria da Complexidade

  • PENSE NISSO: Mesmo remunerando acima da média do mercado e aplicando uma política de bônus, há uma rotatividade média de 08 meses. O que está gerando isso? Crie uma solução para evitar essa perda de talentos.
    • Perguntar para quem saiu o porque saiu.
    • Será que a política de bônus está adequada?
  • “Para cada problema complexo sempre há uma resposta clara, simples e ERRADA.” H. L. Mencken
  • Paradigma simplificador: disjunção e redução

CAS – Complex Adaptive System.

Um time de desenvolvimento de software é um sistema complexo adaptativo.

  • Teoria geral dos sistemas. O estudo da relações entre elementos. Ludwig Von Bertalanffy
  • Teoria do Caos. Edward Lorenz.
  • Gerentes são como outras pessoas, só que com alguns “poderes especiais”. Ou gerentes são parte do contexto do time restringindo e direcionando o sistema.
  • Sistemas fechados são como uma pedra. Não há troca de energia (termodinâmica). Um sistema busca se fechar visando manter suas estruturas e seu meio interior. Sistemas fechados não trocam energias com outros sistemas. Isso evita que ele se desintegre.
  • Sistema aberto é um sistema vivo. Há troca de energia entre outros sistemas.
  • Um sistema está sempre oscilando entre aberto e fechado. Isso é a base da auto-organização.
  • Sistemas complexos adaptativos são complexos por causa da baixa produtividade, baixa motivação e baixa satisfação do cliente.
  • Não há como predizer o futuro de um sistema complexos.
  • Know Unknowns. Aquilo que você sabe que você não sabe.

Você tem um baralho e sabe que tem um coringa lá, mas não sabe onde. E você sabe que você não sabe onde o coringa está.

  • Unknowns Unknowns. As coisas que você não sabe que você não sabe.
  • Propriedades e comportamentos emergentes são amplamente imprevisíveis.
  • Racionalidade e racionalização
    • Racionalidade admite que nosso sistema lógico é insuficiente
    • Racionalização consiste em querer prender o sistema em um sistema coerente.
  • O comportamento de um sistema complexo pode ser: ordenado, complexo ou caótico
  • Existem 6 visões no management 3.0:
    • Improve everything
    • Align Constrains
    • Empower teams
    • Energise people
    • Develop competence
    • Grow structure

O que é gestão?

Gestão está ligado a tomada de decisão. É maximizar as forças favoráveis e diminuir as forças contrárias.

  • Gerir é NÃO ATRAPALHAR A EQUIPE.
  • Proteja as pessoas das más formações de time.
  • Proteja recursos compartilhados.

Tragédia dos comuns

A tragédia dos comuns faz que as pessoas ou equipes otimizem apenas seus próprios trabalhos sem levar em consideração o bem comum que a organização está tentando alcançar.

  • Gestor carrasco (mata todo mundo), gestor gamer (controla todo mundo), gestor barney (ama todo mundo).
  • O gestor é um jardineiro. O gestor atua no ambiente para proteger, desenvolver e dirigir.
  • O gestor não precisa garantir, mas ele tenta inspirar, por meio de restrições simples, que dirigem e guiam as decisões da equipe e individualmente.
  • A gestão é tão importante que não pode ficar na mão de apenas uma pessoa.

Restrições e regras

  • Gestão define restrições. Regras emergem do sistema dinamicamente. Exemplos de restrição dos patos voando juntos.
  • Restrições no transito: Não faça com os outros o que não gostaria que fosse feito com você. Tenha responsabilidade pelos seus atos e suas consequencias. Os grandes protegem os pequenos.

Diferente das regras de transito. Com as restrições tudo fica bem organizado.

  • Não permita que metas individuais dos stakeholders substituam metas extrínsecas e emergente.
  • Metas são excelentes restrições para atuarmos no sistema.
  • Três tipo comuns de propósitos:
    • Propósito Intrínseco. Junto devs e eles Produzirão software.
    • Propósito Extrínseco: Empresa precisa Ganhar dinheiro, por isso produz software
    • Propósito Emergente: Ser um time vencedor.
  • Do it yourself team values
    • O time define seus core-values
    • Compara com as expectativas da gestão
    • Comprometem-se com 3 ou 7 valores
    • Regras definem como fazer.
    • Restrições te deixam livre para definir como fazer.

Energise people

  • TEORIA X: pessoas não gostam de trabalhar e só fazem pois precisam.
  • TEORIA Y: as pessoas tem prazer no que fazem, talvez não fariam de graça, mas gostam do seu trabalho. Em regra geral, as pessoas escolhem sua profissão por que gostam.
  • Motivação Extrínseca: efeito não linear. Não Trabalhar pela meta, mas pela recompensa.
  • Motivação Higiênica: não é o excesso que te faz feliz, mas a falta que te deixa triste.
  • Exemplos de motivação extrínseca: pressão, chantagem, propina.
  • Motivação Intrínseca: desejo de atingir a meta, onde a meta é a própria recompensa.
  • O Scrum, por exemplo, é uma auto-organização com uma condição explicita e determina onde começa e onde termina a auto-organização.
  • Gerentes são como jardineiros: o gestor deixa a auto-organização fazer o trabalho enquanto guiam o sistema para resultados de valor.
  • Dê ao time as condições necessárias para realizar o seu trabalho.
  • Em um sistema complexo, tudo acontece de uma vez, e os problemas ignoram qualquer autoridade central. Por tanto a governança deve se espalhar entre todas as partes.
  • A hierarquia foi criada para garantir que cada pessoa tenha um chefe, para que o poder, a autorização, fique distribuída entre os chefes. Fica fácil de ver como o poder é distribuído.
  • Autorização geralmente começa com shareholders. O dono do negócio começa distribuindo o poder e assim por diante.
  • Gerentes empoderam pessoas e distribuem controle para prevenir que o sistema quebre.
  • Zero-Sum. Um ganha outro perde.
  • No-Zero-Sum. Todos ganham.
  • Confie nas pessoas. Comunique isso claramente.
  • De que forma as pessoas ganharam sua confiança?

10 desejos intrínsecos: Champfrogs

Pessoas diferentes vão se motivar por coisas e maneiras diferentes.

  • Curiosidade – a pessoa precisa experimentar coisas novas, tentar coisas diferentes, se não ficam desmotivadas.
  • Honra – Lealdade, Integridade, Orgulho. Compartilhar valores com um grupo.
  • Aceitação – Precisa de aceitação. Precisa ser aceito sem esconder a personalidade. Ela se sentirá desmotivada se não souber que o time gosta dela.
  • Maestria ou Domínio – Pessoas que precisam enfrentar desafios. Precisam mostrar que sabem.
  • Poder – Pessoas que gostam de influenciar, pessoa que gostam de ser ouvidas, que tem voz ativa
  • Liberdade – Tomar suas próprias decisões. Fazer seu trabalho sem precisar de consenso o tempo todo.
  • Relacionamentos – Ter bons relacionamentos com colegas, podendo contar com eles como amigos.
  • Ordem – Gostam de ter previsibilidade e estabilidade. Necessidade de ambientes estáveis.
  • Objetivo – Pessoas motivadas pelo objetivo, pelo propósito, pela necessidade de propósito. Trabalha por algo maior que si mesma. Precisam sentir que seu trabalho faz diferença nas pessoas.
  • Status – Pessoa que tem necessidade do prestígio social. Gosta de ter privilégios especiais, recompensas, títulos.

Proximity management

  • Mova sua mesa para perto dos times.
  • Gerência caminhando pela empresa.
  • Gemba Walk, vá e veja, face-time.
  • Comemore coisas grandes, pequenas, comportamentos, resultados, sucessos, fracassos, comemore aprendizado, comemore o que foi bem feito.
  • Não prometa recompensas de antemão.
  • Mantenha as recompensas pequenas.
  • Recompense publicamente.
  • Recompense comportamentos em vez de resultados.
  • Recompense pares, não subordinados.

Empoderando a equipe

  • Pegar um poder de um lugar e levá-lo para outro lugar.
  • Empoderar os integrantes da equipe.
  • O poder sempre vai existir em um sistema social.
  • Normalmente esse poder fica onde está o maior risco, naturalmente.
  • Quem deve resolver um problema, dentro de um sistema social complexo, é quem está mais próximo do problema.
  • No Empowerment você não dá o poder, você empresta o poder.
  • Empoderar está relacionado com delegar, mas delegar não é deLARGAR.
  • Delegar é compartilhar a responsabilidade, não perder a responsabilidade. É preciso treinar, acompanhar e dar o devido suporte.
  • Desenvolvimento ágil funciona por causa de times auto-organizáveis.
  • Veja a delegação como um investimento.

Confiança

  • Ganhe a confiança das pessoas.
  • Você destrói a confiança das pessoas quando não lidera pelo exemplo e espera que as pessoas façam coisas que você mesmo não faria.
  • É comum que as pessoas procurem o gestor para obter respostas, muitas vezes não dar a resposta e permitir que o time trabalhe junto para encontrá-la é uma forma de ajudá-los a ganhar confiança uns-nos-outros.
  • Confie em si mesmo. Seja fiel aos seus próprios valores.
  • Faça uma lista explicita com áreas de autorização. Preparar a agenda do projeto. Escolher tecnologias chave. Definir padrões de documentação.
  • Melhore o processo em vez de culpar as pessoas.

Quadro de delegação/autorização

  • Quatro estilos de liderança
    1. Telling (contar)
    2. Selling (vender)
    3. Participating (participar)
    4. Delegation (delegar)
  • O envolvimento depende da tarefa
    1. Responsible
    2. Accountable
    3. Consulted
    4. Informed
  • Os 7 níveis de autoridade
    1. Contar – decidir como gerente.
    2. Vender – convencer as pessoas da sua decisão.
    3. Consultar – colher informações do time antes de decidir.
    4. Concordar – Decidir junto com o time.
    5. Aconselhar – Inluenciar a decisão do time.
    6. Interrogar – Pedir feedback depois da decisão do time.
    7. Delegar – Sem incluência, deixar o time resolver.
  • O nível ideal e autoridade depende da competência das pessoas e do impacto organizacional das decisões

Game: Delegation Poker

  1. Encontre os cartões do poker da delegação e as estórias.
  2. Uma das pessoas escolhe uma estória e lê em voz alta ou conta uma estória da experiência pessoal.
  3. Todos escolhem (em particular) um dos 7 cartões.
  4. Depois que tiverem decidido, mostrem os cartões.
  5. Todos ganham pontos exceto a minoria com valores altos.

Develop competence

  • Faça uma auto-avaliação: defina uma meta, avalie sua competência e seu conhecimento naquela disciplina.
  • Competência = conhecimento vs disciplina.
  • Não olhe para competência como algo de conhecimento natural. Invista em competências fora do comum para a equipe, como cursos/treinamentos sobre gestão de tempo.

Learning

  • O momento em que você está aprendendo, você não tem performance. Para ter performance você precisa repetir as coisas.
  • Você não aprende no “campeonato”. No campeonato você precisa de performance.
  • Em desenvolvimento web tem um problema: você precisa aprender enquanto performa.
  • Prescriptive Learning. O aprendizado dos “alunos” é determinado por quem ensina.
  • Emergent Learning. Aprendizado não programado, não planejado. Você cria condições para que o aprendizado aconteça, mas não determina que ele aconteça.
  • Para gerar emergent learning precisa haver discussão a nível igualitário. Caso contrário é precriptive learning.

Grow structure

  • Exemplo Toyota na China:
    • Você é seu próprio CEO, você deve fazer isso dar dinheiro, você tornar o empreendimento lucrativo.
    • Para tanto criou-se múltiplas áreas, idênticas, que competiam e colaboravam umas com as outras ao mesmo tempo.
  • O ambiente de trabalho é uma rede. As pessoas se comunicam.
  • Um expertise individual não distingue pessoas com alta performance.
  • Em sistemas compelxos, estruturas emergem naturalmente.
  • Teoria das Fractais: melhor comunicação por todas as escalas.
  • Você não é um especialista em tudo. Você pode ser especialista em uma coisa e ter conhecimento em outras. Você quer ser escritor, mas gosta de palestrar e ser instrutor, mas não é especialista nestas áreas.
  • Promova líderes informais
  • Nós temos mais nomes de cargos do que pessoas. Esqueça os cargos e lide com as pessoas.
  • É impossível para as pessoas saberem o que acontece em toda a empresa. Por isso, se preocupe com as coisas que você precisa fazer agora e não com distrações de próximos projetos ou como resolver um problema que irá existir mais pra frente.
  • Dois times de 5 é melhor dos que um time de 10.
  • Se há um bom trabalho como Scrum Master, o time não precisa de liderança direta. O time consegue se virar sozinho.
  • Plan:
    • what is your goal?
    • Where is it going well?
  • Do:
    • what are the crucial steps?
    • when and where do you start?
  • Check:
    • how you get the feedbacks?
  • Act
    • How do you accelerate the results?
  • Tente várias vezes até dar certo.
  • Um sistema social é complexo e adaptativo. Continue cutucando-o e veja como ele responde e muda.
  • mensagens racionais não é o bastante. Trate as pessoas com emoção.
  • A cultura muda apenas depois que você a atitude das pessoas.
  • A estrutura de uma organização não depende do seu ambiente.
  • Mudanças de ambiente, mudanças nos tipos de produtos, mudanças no tamanho da empresa e mudanças de pessoas deveriam liderar a mudança da estrutura da organização.
  • Gerentes não precisam conhecer o melhor diagrama organizacional. O que eles precisam é de conselhos de como se adaptar.
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